Auf der heutigen Hauptversammlung der BMW Group hat Dr. Norbert Reithofer die ehrgeizigen Ziele für das Gesamtjahr 2011 bestätigt: Über 1,5 Millionen Fahrzeuge der Marken BMW, MINI und Rolls-Royce sollen insgesamt verkauft werden und dabei sollen alle drei Einzelmarken ein Rekordjahr erleben und mehr Fahrzeuge verkaufen als jemals zuvor in einem Geschäftsjahr.

Dazu beitragen sollen die attraktiven neuen Modelle, die in diesem Jahr zu den Händlern kommen: Das BMW 6er Cabrio F12, das BMW 1er M Coupé E82,  der neue BMW M5 F10, das neue MINI Coupé R59, das BMW 6er Coupé F13 und der neue BMW 1er Fünftürer F20. Im Frühjahr 2012 folgt außerdem die neue Generation der 3er-Reihe und wenn es trotz der bevorstehenden Modellwechsel bei den volumenstarken Baureihen 1er und 3er gelingt, neue Rekorde zu feiern, spricht das Bände über die Attraktivät der gesamten Modellpalette.

Neben den Aktionären profitieren auch die Mitarbeiter vom Erfolg des Unternehmens, denn die BMW Group wird im Jahr 2011 eine höhere Erfolgsbeteiligung auszahlen als jemals zuvor. Die Prämie wird im Bereich von etwa 1,6 Monatsgehältern liegen, was für den durchschnittlichen Mitarbeiter im Tarifbereich zusätzliche Einnahmen in Höhe von 5.840 Euro bedeutet.

Wie man sich die Zukunft bei der BMW Group vorstellt und warum sich BMW sehr gut aufgestellt sieht, wird im folgenden Abschnitt der Rede von Dr. Norbert Reithofer deutlich:

Wir gestalten eine neue Ära der Mobilität in einem volatilen Umfeld.

Unser Umfeld wird immer weniger berechenbar. Denken Sie an die aktuelle Nachrichtenlage. Die tragischen Ereignisse in Japan haben uns alle bewegt. Wir alle fühlen mit den Menschen in Japan. Seit fast 30 Jahren sind wir mit einer Vertriebsgesellschaft im Großraum Tokio vertreten. All unsere Mitarbeiter in Japan sind wohlauf.

Was die wirtschaftlichen Auswirkungen betrifft: Wir haben nur vereinzelt direkte Lieferanten in Japan.

Derzeit gehen wir nicht davon aus, dass die Folgen der Katastrophe unseren Geschäftsverlauf signifikant beeinflussen. Natürlich weiß niemand, wie sich die Lage entwickelt. Die Unsicherheit bleibt. Wir können nicht alle Risiken ausschließen.

Überall auf der Welt beobachten wir Entwicklungen, die wir nicht vorhersehen oder planen können. In der Wirtschaftswissenschaft gibt es dafür einen Begriff: Volatilität. Volatilität ist kein Krisenphänomen. Sie ist unser ständiger Begleiter.

Unser Ansatz lautet:

Wir wachsen ausgewogen.
Wir investieren ausgewogen.

Das macht uns weniger anfällig für Markt-Schwankungen. Das vermeidet Abhängigkeiten.

Unser globaler Markterfolg setzt sich wie ein Puzzle aus vielen Einzelteilen zusammen:

Unsere größten Einzelmärkte im Jahr 2010 waren: Deutschland, die USA, China und Großbritannien.
Aber auch in vielen kleineren Märkten konnten wir kräftig zulegen, allen voran in den BRIKT-Staaten, wie wir sie nennen: Brasilien, Russland, Indien, Korea und Türkei.

Diese Balance wollen wir auch in Zukunft halten. Darum investieren wir weltweit.

USA: Im Werk Spartanburg haben wir die Kapazität auf 260.000 Einheiten erhöht. Es ist unser Kompetenzzentrum für
BMW X-Modelle mit X3, X5 und X6.
Indien: Im Werk Chennai haben wir unsere lokale Produktionskapazität auf 10.000 Einheiten erhöht. Dort bauen wir BMW 3er und 5er Limousinen sowie den X1 und demnächst auch den X3. Der Erfolg gibt uns Recht: Seit 2007 ist BMW Marktführer im Premiumsegment in Indien.
China: In Tiexi nimmt unser neues Werk 2012 die Produktion auf. Wir fertigen dort auch den BMW X1. Unsere Produktionskapazität in China steigt mittelfristig auf insgesamt über 300.000 Fahrzeuge pro Jahr.
Deutschland: 2011 und 2012 bereiten wir unsere Werke mit über zwei Milliarden Euro für künftige Modelle und Technologien vor.

Bei uns folgt die Produktion dem Markt. Sie kennen unseren strategischen Grundsatz. Die BRIKT-Staaten wachsen dynamisch. Die Menschen dort wollen mehr individuelle Mobilität. Wir prüfen neue Standorte – etwa eine Fahrzeug-montage in Brasilien sowie einen weiteren Standort im BRIKT-Raum. Parallel dazu bauen wir unser globales Händlernetz aus – in China, in Indien und vielen anderen Märkten.

Die Automobilindustrie steht vor großen Herausforderungen. Drei Beispiele:

Erstens: Individuelle Mobilität steht im Fokus politischer Regulierung. Die Spanne reicht von CO2-Grenzwerten bis hin zu Überlegungen, Innenstädte für Verbrennungsmotoren komplett zu sperren. Einige Länder wollen, dass sich die Hersteller stärker vor Ort engagieren, wenn sie Fahrzeuge verkaufen wollen.
Zweitens: Die Einstellung zum Auto wandelt sich. In Baden-Württemberg wird heute der erste Grüne Ministerpräsident gewählt. Die politische Landschaft verändert sich. Letztes Jahr habe ich Ihnen vom hohen Prestige der Marke BMW bei der Generation Y berichtet. Diese jungen Menschen sind als – neudeutsch – Digital Natives aufgewachsen. Internet, Facebook und Twitter gehören für sie zum Alltag.
Die Kunden von morgen müssen wir anders ansprechen und ihnen zusätzliche Angebote machen.
Drittens: Rohstoffe werden knapper. Die Preise steigen. Manch einer denkt, das ändert sich bei neuen Technologien. Das Gegenteil ist der Fall:
Nach einer Studie des Fraunhofer-Instituts steigt beim Elektroauto allein durch den Motor der Kupfer-Anteil im Fahrzeug von 25 auf 65 kg.
Für eine Lithium-Ionen-Batterie sind bis zu 50 kg Aluminium,
40 kg Kupfer, 20 kg Stahl und 10 kg Nickel notwendig – pro Fahrzeug.

All dies zeigt: Die individuelle Mobilität von morgen wird eine andere Mobilität sein als heute. Wir versuchen, die Dinge von der Zukunft her zu denken: Was will und braucht der Kunde in 10, 20 oder 30 Jahren?

Wir sehen vier große Zukunftsfelder:

Elektromobilität.
Mobilitätsdienstleistungen.
Fahrzeugarchitektur und Baukästen.
Vorausschauendes Kompetenzmanagement.

Erstes Zukunftsfeld: Wir haben einen klaren Weg zur nachhaltigen Mobilität.

Der MINI E hat schon 275 Mal die Erde umrundet. Jetzt ist er auch in Peking und Shenzhen. Wir sind der erste Premiumhersteller, der Elektrofahrzeuge auf Chinas Straßen hat.
Den BMW ActiveE testen die Kunden in diesem und im nächsten Jahr.
Ab 2013 bringen wir die ersten beiden Fahrzeuge unter der neuen Submarke BMW i auf den Markt.

Die Marke BMW steht für Dynamik und Sportlichkeit.

Mit Efficient Dynamics haben wir die klassischen Markenwerte um den Aspekt Effizienz erweitert. Für die Kunden ein echter Mehrwert. Für den Wettbewerb der Maßstab. Aktuell verfügt unsere BMW Group Flotte über mehr als 50 Fahrzeuge mit einem CO2-Ausstoß von 140 Gramm CO2 pro Kilometer oder weniger.
Mit BMW i bereichern wir die Marke BMW nun noch stärker um den Aspekt: Nachhaltigkeit.

Das ist vorausschauendes Denken. Das ist BMW. Denn Eines wird sich nie ändern: Die Freude am Fahren.

Das gilt auch für die BMW i Familie:

Der BMW i8 ist ein extrem verbrauchsarmer Sportwagen – ein
Plug-in-Hybrid. Das Concept-Car stand letztes Jahr hier vor der Bühne.
Der BMW i3 ist unser erstes vollelektrisches Fahrzeug für große Metropolen. Sie kennen es als Megacity Vehicle. Noch kann ich Ihnen kein Foto zeigen. Aber ich verspreche Ihnen: Nächstes Jahr steht das Konzeptfahrzeug des BMW i3 hier vor der Bühne.
Was ich bereits verraten kann: Beide Fahrzeuge bekommen eine Fahrgastzelle aus Karbon – ein absolutes Novum in der Automobilindustrie.

Autos ohne Stahl. Fahren weitgehend ohne den Rohstoff Öl. Für uns ist das keine ferne Zukunftsmusik. Wir verwirklichen diese nachhaltige Form von Mobilität – und wir tun dies vor allem in Deutschland.

Die Bundesregierung will bis 2020 eine Million Elektroautos auf deutsche Straßen bringen. Anfang November 2010 haben wir in Leipzig den Startschuss für die erste Produktionsstätte für Elektroautos in Deutschland gegeben. Wir reden nicht. Wir handeln. Die Bundeskanzlerin hat zu diesem Anlass gesagt: Sie sieht bei uns zum aller ersten Mal, dass ein Elektroauto „Made in Germany“ wirklich Gestalt annimmt. Die Kanzlerin hat Recht. Das ist BMW.

Unser zweites Zukunftsfeld: Mobilitätsdienstleistungen

Unser Alltag wird immer digitaler und vernetzter. Das spürt man, auch wenn man kein Vertreter der Generation Y ist. Ich bin sicher: Neben emissionsfreier Mobilität ist Vernetzung eines der großen Zukunftsthemen in der Mobilität.

Hier vor der Bühne steht der BMW Vision Connected Drive. So stellen wir uns vernetztes Fahren vor:

Mehr Sicherheit für Fahrer und Passanten.
Mehr Komfort während der Fahrt.
Mehr Information und Unterhaltung in einer neuen Dimension, maßgeschneidert auf den Kunden.

BMW hat eine lange Tradition bei intelligent vernetzten Systemen.

Heute können die Kunden zwischen 50 Funktionen wählen.

Wir bauen unser Angebot deutlich aus.

Zunächst die Kommunikation zwischen Auto, Insassen und Umwelt.
Danach die Kommunikation von Auto zu Auto.

Dabei arbeiten wir mit Partnern zusammen.

BMW i Ventures hat sich am New Yorker Unternehmen “My City Way“ beteiligt. Das ist eine mobile App, die Informationen für Städte in den USA aufbereitet. Weitere Städte folgen im Zuge der globalen Markteinführung.
Mit Sixt werden wir das Gemeinschaftsunternehmen “DriveNow” gründen. Wir wollen neue Kunden gewinnen, indem wir eine Alternative zu Mietwagen, Taxi oder öffentlichen Verkehrsmitteln bieten. Hier in München können Sie bald 300 MINI Cooper und BMW 1er online buchen. Natürlich ist es uns lieber, wenn sie weiterhin ihren BMW, MINI oder Rolls-Royce kaufen.

Ich beschreibe Connected Drive so: Wir ergänzen die Freude am Fahren um die Freude am vernetzten Fahren.

Unser drittes Zukunftsfeld:

Bei der Entwicklung neuer Modelle nutzen wir Baukästen.

Prozesse und Schnittstellen werden standardisiert. Wir entwickeln weniger Teile und Komponenten. Die Abläufe werden stabiler. Die Fehlerquote sinkt. Jedes neue Modell profitiert von seinen Vorgängern – und ist trotzdem ein völlig eigenständiges Fahrzeug. Für den Kunden bleibt all das unsichtbar.

Auch bei unseren Motoren nutzen wir Baukästen. Der Verbrennungsmotor wird uns noch lange begleiten. Das ist sicher. Also: Nutzen wir unsere Möglichkeiten. Bis zu 60 Prozent Gleichteile werden wir künftig bei unseren Drei-, Vier- und Sechszylindern verwenden.

Außerdem setzen wir auf BMW TwinPower Turbo Technologie. Sie kommt in allen Benzin- und Dieselmotoren der neuen Motorenfamilie zum Einsatz.

Baukästen senken die Kosten. Baukästen steigern die Qualität. Und Qualität ist ein Attribut der BMW Group. Wir sind in punkto Qualität Spitze.

Die aktuelle ADAC Pannenstatistik:

Platz 1 für MINI bei den Kleinwagen
Platz 1 für den BMW 1er in der Unteren Mittelklasse
Platz 1 für den BMW X3 und Platz 3 für den BMW 3er in der Mittelklasse
Platz 2 für den BMW 5er in der Oberen Mittelklasse.

„BMW deklassiert die Konkurrenz in der Pannenstatistik“. So das Handelsblatt.

In den Zukunftsfeldern – Nachhaltige Mobilität und Mobilitätsdienstleistungen – kooperieren wir mit starken Partnern:

Mit PSA Peugeot Citroën arbeiten wir seit 2006 erfolgreich zusammen. In der Zukunft wollen wir unsere Kooperation auf Hybrid-Komponenten und später auf Elektroantriebe ausweiten. Dazu wollen wir ein Joint Venture gründen: „BMW Peugeot Citroën Electrification“. Die zuständigen Behörden müssen noch zustimmen. Das Joint Venture soll offen sein für Geschäfte mit Dritten.
Mit der SGL Group unterhalten wir ein Joint Venture zur Herstellung von Karbonfasern. Als erster Hersteller setzen wir diesen Werkstoff in großem Umfang im BMW i3 und i8 ein. Wir liegen richtig. Andere Hersteller folgen uns.

Unser viertes Zukunftsfeld: Vorausschauendes Kompetenzmanagement.

Neue Technologien erfordern neue Kompetenzen. Hinter dem Wort Kompetenzen stehen Menschen – Menschen, die wir für unser Unternehmen gewinnen müssen – Ingenieure, IT-Experten, Entwickler und andere.

In diesem Jahr stellen wir rund 2.000 neue Mitarbeiter ein. Einen Großteil davon in Deutschland.

Aber: Unser Ansatz geht weit über Neueinstellungen hinaus. Diversity ist als Ziel eines komplexen und fairen Umgangs mit Menschen in der Arbeitswelt in aller Munde.

Ich will Diversity für die BMW Group anhand von drei Kriterien definieren:

Demografie
Kultureller Hintergrund
Frauen.

Erstens: Demografie

Als Unternehmen müssen wir leistungsfähig und innovativ bleiben. Aber die Gesellschaft altert. Die Kurve geht steil nach oben. Bei uns steigt bis zum Jahr 2020 der Anteil unserer Mitarbeiter in Deutschland, die älter als 50 Jahre sind, von 25 auf 45 Prozent.

Wir wollen und wir brauchen ältere Mitarbeiter – ihre Kompetenz und ihre Erfahrung. Wir brauchen sie gesund und leistungsfähig. Sie geben unsere Werte und Kultur an die jüngere Generation weiter. Dafür steht unser Programm „Heute für morgen.“ Es ist das Dach für alle Aktivitäten, die unsere älteren Mitarbeiter länger fit halten und die jüngeren von vornherein auf ein längeres Arbeitsleben vorbereiten.

Im Werk Dingolfing haben wir die erste alternsgerechte Komponenten-Fertigung in der Automobilindustrie eröffnet. In den Medien „Seniorenband“ genannt. Das ist abwegig. Wir produzieren hier mit voller Leistungskraft – in altersgemischten Teams. Alle Mitarbeiter profitieren.

Gerade auch die jüngeren Mitarbeiter, die noch viele Jahre am Band arbeiten werden. Sie sollen dies: gesund, leistungsfähig und mit Begeisterung tun.

Zweitens: Kultureller Hintergrund

Wir sind ein globales Unternehmen. Wir arbeiten für die Welt. Also müssen wir auch ticken wie die Welt. Das heißt: Wir müssen gerade auf den Führungs-ebenen – auf allen Führungsebenen – diesem globalen Anspruch gerecht werden. Der Kampf um Facharbeiter, der Wettbewerb um Hochqualifizierte – das ist Auftrag für die BMW Group. Da müssen Lösungen her – Konzepte. Wir werden noch in diesem Jahr unsere Ziele definieren.

Drittens: Frauen

Die Förderung von Frauen ist im Fokus der politischen Diskussion. Als moderner Wirtschaftsstandort können und wollen wir auf das weibliche Potenzial im Arbeitsmarkt nicht verzichten. Das lehrt allein der Blick auf die Demografie.

Wir brauchen Frauen im Management. Wir brauchen sie als Ingenieurinnen. Wir brauchen sie auf allen Ebenen. Leider studieren immer noch zu wenige junge Frauen technische Fachrichtungen wie Maschinenbau und Elektrotechnik. Der Anteil liegt bei etwa 10 Prozent. Das ist zu wenig.

Die Politik erwartet von uns eine Quote. Aber tut sie auch genug, um Frauen für technische Fachrichtungen zu begeistern? Politik, Wirtschaft und Gesellschaft sind gemeinsam gefordert. Es geht um einen Kulturwandel. Nicht mehr und nicht weniger.

Die Unternehmen stehen in der Pflicht, die Vereinbarkeit von Kindern, Familie und Karriere zu ermöglichen – durch flexible Arbeitszeitmodelle oder Kinderbetreuung an den Standorten. Das ist Pflicht und Aufgabe zugleich.
All das gehört schon heute zur BMW Kultur. Das muss uns niemand vorschreiben.

Die Politik – und auch viele Unternehmen – konzentrieren sich auf die Präsenz von Frauen in Aufsichtsräten und Vorständen. Das reicht uns nicht:

Wir wollen mehr Frauen in mittlere und obere Führungsfunktionen bringen.
Wir fördern in unseren Nachwuchsprogrammen verstärkt Frauen.

Wir brauchen die Kompetenzen der gut qualifizierten Frauen im Unternehmen. Und wir haben diese qualifizierten Frauen im Unternehmen – in wichtigen Führungspositionen:

Die Leiterin Produktmanagement im Vertrieb – eine Frau.
Die Leiterin des internationalen Personalwesens – eine Frau.
Die Leiterin Produktion Fahrwerks- und Antriebskomponenten mit Verantwortung für mehr als 2.500 Mitarbeiter in Dingolfing, Landshut und Berlin – eine Frau.
Die Leiterin Motorenproduktion am Standort München – eine Frau.
Die Leiterin Fahrdynamik im Ressort Einkauf – eine Frau.

Das zieht sich quer durchs Unternehmen. Wir reden nicht. Wir handeln.
Eine starre Quote – das ist nicht unser Weg.

Vorausschauendes Kompetenzmanagement heißt für uns: Wir brauchen auf allen Positionen die jeweils besten Führungskräfte und Mitarbeiter – unabhängig vom Alter, vom kulturellen Hintergrund und vom Geschlecht.

Meine Damen und Herren,

unsere Zukunft ist vielfältig. Es gibt kein „entweder – oder“. Unsere Zukunft besteht aus einem „sowohl – als auch“:

Verbrennungsmotoren und Elektromobilität
Stahl und Karbon
Premium-Automobile in der Oberklasse und im Kleinwagen-Segment.
Etablierte Märkte und Wachstumsregionen
Produktivität und Mitarbeiterorientierung.

Wir bilden die gesamte Spannbreite ab. Das ist unser Vorteil im Wettbewerb.

Für mich und meine Kollegen im Vorstand ist es eine ebenso spannende wie fordernde Aufgabe, dieses starke, einzigartige Unternehmen in die Zukunft zu führen. Wir sind überzeugt: Wir haben die richtigen Gene und Werte, um die neue Ära der Mobilität zu prägen.

Und: Wir sind in einer starken Ausgangsposition:

Premium ist das richtige Geschäftsmodell.
Number ONE ist unsere zukunftsweisende Strategie.
Wir haben überzeugende Produkte.
Wir bieten innovative Technologien und Dienstleistungen.
Wir haben geeignete Partner.
Wir sind auf allen wichtigen Märkten in einer starken Position.
Wir haben weltweit hoch motivierte, leistungsfähige Mitarbeiter.

Wir vertrauen auf unsere Stärke. Und wir sind fest entschlossen, unseren BMW Weg weiterzugehen.

2009 war das Jahr der Wirtschaftskrise.
2010 war für uns das Jahr des Aufbruchs. Wir haben es zu einem sehr erfolgreichen Jahr gemacht.
2011 ist unser Jahr der Chancen. Wir stellen weiter die Weichen für die Zukunft.
2012 ziehen wir Bilanz: Haben wir unsere Profitabilitätsziele erreicht?
2013 beginnt mit BMW i für uns das Zeitalter der Elektromobilität.

2016 wird BMW 100 Jahre alt, verehrte Aktionäre.

Ich lade Sie alle schon heute sehr herzlich ein, dieses großartige Jubiläum gemeinsam mit uns zu feiern. Also: Halten Sie bis dahin zu uns. Und bleiben Sie unsere Aktionäre.

Sie denken langfristig. Wir denken langfristig. Von daher bin ich sehr zuversichtlich.

Vielen Dank für Ihr Vertrauen und Ihre Aufmerksamkeit.